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働き方改革は「一時的」じゃ意味がない。ラナが続けてきた新しいワークスタイルへの挑戦

株式会社ラナデザインアソシエイツ

ラナデザインアソシエイツは、今年で設立20年。デザイン会社としては老舗でありながら、社内起業に率先して取り組んだり、グループ会社を次々に設立するなど、貪欲な姿勢で常に新たな取り組みを続けている。パワフルな挑戦を続けられる秘密は、その柔軟な社内制度にもあるようだ。個々の能力を最大限に引き出すための、ラナ流の働き方とは? 今回は代表である木下謙一さん、アートディレクターの南部樹里絵さん、営業の布田尚大さん、広報の柳澤佑果さんにお話を伺った。

取材・文:小沢あや 撮影:岩本良介 取材場所:THINK OF THINGS(2017/8/7)

誰も使わない制度は意味がない。これまでのトライアンドエラーとは?

—創業20年を迎えますが、柔軟な社内制度はベンチャー企業のような空気を感じますね。

木下:創業20年というと、ずいぶん長くやっているなというイメージを持たれますよね。でも、僕の中ではまだ2、3年目くらいの感覚なんです。まだまだ、ベンチャー精神はありますよ(笑)。どんどん変えていかないと、会社が古びてしまう。体制も変えていかないといけません。デザイン業界にハードワークを好む人がいるというのは、事実です。ただ、会社を成長させるには、いろんな人を増やさなきゃいけないんですね。特定の考え方やワークスタイルの人だけを集めていると、先細ってしまう。

代表取締役 木下謙一さん

代表取締役 木下謙一さん

—そこで、あえていろんなカラーの方を採用しているんでしょうか。

木下:そうですね。あと、長年経営をやってきて感じるのは、同じ人でも考え方はどんどん変わるということ。今は時短出社を選択している南部も、最初はハードワーカーだったんです。出産を経て、変化したんです。それは、当たり前のことなんですよね。

—南部さんは、いつからラナで働いているんですか?

南部:15年前からです。それまでは別の会社で働いていて、大きな組織ゆえデザインも分業だったんです。一工程しかわからないことが不安で、独学で勉強しているうちに、代表の木下と出会って。いろんな領域を経験できる会社という魅力があって入社しました。

—働いていくうえで、会社の空気も徐々に変わっていったんでしょうか。

南部:そうですね、変わったと思います。もともとみんなハードワーカーだったけれど、体育会系ではなかったんですよ。職人気質で、ひとりひとりが納得いくまでデザインをしている感じでしたね。それに比べると、今はだいぶ多様な働き方が実現できるようになった気がします。

—社内制度は、どのように整えられていったんでしょうか。

木下:制度設計って、本当に難しいんです。リモートワークしたくないという人もいるし、万人が納得する制度はないでしょう。最初から制度ありきで作るのではなく、困った社員が出てきたら制度を整えるようにしています。制度から作ってみて失敗したこともありました。

南部:10年くらい前、既婚者も少ない状態なのに、保育スペースを準備したこともありましたね。優しい会社だなあと思ったけれど、使う人がほとんどいなくて、仮眠スペースになったりして(笑)。

木下:あれは早すぎましたね(笑)。他にも、昔は近くに住む社員に家賃補助も出していたけれど、オフィスの近くは家賃も高くて、結局あまり使われなかった。トライアンドエラーを繰り返しながら、今も改善中です。

ケース1:時短出社・リモートワークを管理職で実践

ここからは、現在実際に様々なワークスタイルを実践しているメンバーに話を聞いていく。初の育休復帰社員であるアートディレクターの南部さんは、管理職でありながら時短出社、16時以降は家事育児をしながらのリモートワークを実現している。

—南部さんは、初の育休復帰社員なんですよね。今は時短出社を実施中ですが、苦労したことはありますか?

南部:最初は「楽しているように見られちゃいけないな」という気負いもあり、オーバーワーク気味でした。でも、私が働きすぎることによって、これから後に続くであろう他のメンバーに過度のプレッシャーを与えてもいけない。バランスは難しかったです。仕事にも家庭にもフルコミットできていない気がして、罪悪感から葛藤したこともありました。でも、素直に自分の状況を共有するようにしてから、どんどん周囲がサポートしてくれるようになったんです。

アートディレクター 南部樹里絵さん

アートディレクター 南部樹里絵さん

—具体的にはどういう仕事の進め方を心がけているんですか?

南部:極力、仕事を属人化しないようにしています。だからこそ、周りのスタッフもヘルプを出し合いやすいし、お互い気軽にサポートを受けられる。やっていくうちに、「こうやってみんなでタイムマネジメントできるんだ」と気づきました。もちろん、私ひとりががんばるのではなく、組織として変わっていったからこそ助け合える空気がつくれたと思っています。

—そうして、あまり無理をしなくてもよい状況を作り出していった、と。

南部:工数管理についても、どれくらいの仕事にどれくらい時間がかかるのかを10年ほど前から計測しているんです。すべて可視化されているから、そのエビデンスを基準にお客様に対しても、スケジュールが明確に出せるようになりました。無理のない提案をさせていただいているので、徹夜で納期を間に合わせることもありませんね。

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ケース2:ふたつの仕事がシナジー効果を生むパラレルワーク

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